全区国有企业劳动用工和收入分配工作会议典型发言材料之一——包钢人力资源精细化管理实践

包钢在自治区国资委的正确领导下，2015年以“共抗危机保生存、创新驱动促转型”为工作中心，认真做好生产经营各项工作。以深化三项制度改革，强化人工成本对标升级攻关，引进卓越绩效管理和ERP等先进管理理念和管理手段，推行全员绩效考核等工作为切入点，不断提升公司人力资源管理水平。

一、持续开展人工成本对标升级工作

2010年以来，包钢根据实际需求，通过提高劳动生产率、优化劳动用工结构、合理分流历史性冗员、严格控制人员入口、畅通员工出口、引入新技术新工艺等方法，科学合理控制人工成本支出，不断提升竞争力水平。

1.持续开展人工成本对标升级攻关

在各单位深入开展人工成本对标升级攻关，在钢铁主业单位分为按照行业对标单位、自对标的单位、公司设立对标目标值三类单位设立对标值；在公司机关职能部门和费用单位根据上年人工成本的实际状况，按照同期对比优化一定比例确定人工成本对标目标值；在子公司根据上年人工成本的实际状况结合子公司的生产经营、劳动用工的特殊性，按照同期对比优化一定比例确定人工成本对标目标值。

2.机构及定员调整

精简两级管理机构、精干各级管理人员。推进两级机关复合型人才培养，与ERP建设相结合，公司机关职能管理部门精简内设机构。重新核定二级单位机构和定员，分门别类地开展了区域性质、岗位性质界定及定员核定工作，做好机构整合、调整和人员的重新配置工作。借助工业工程（IE）工具及手段，加大岗位及流程分析力度，优化流程、加强岗位整合；通过员工二工种培养，提升员工区域作业能力。

3.严格控制外委劳务承揽劳务费支出

公司要求各单位对现有实行承揽的生产辅助项目逐项摸底清理，重新建立原始台账。原则上对生产辅助性岗位的劳务用工全部清退，这些岗位全部由本单位员工或公司内部单位富余员工承担。对于不能取消的承揽项目（劳务派遣用工），由公司内部单位进行承揽。各单位新增外委生产辅助承揽项目（劳务派遣用工）停止审批。同时开展劳务承揽项目招投标工作，所有劳务承揽项目必须按照正规的招投标程序公开招标，确定承揽方；通过招投方式，降低了承揽费用。

4.加强员工绩效管理

加强员工绩效考核，对年度考核结果为不胜任或连续两年为基本胜任的员工要做出岗位调整；对经培训上岗后考核结果为不胜任的，以及未经培训调整工作岗位后考核结果为不胜任的要解除（终止）劳动合同。加强劳动纪律管理。对违规违纪人员及相关责任人加大查处及责任追究力度。

5.加强薪酬管理与调整

加强收入分配与生产任务完成情况的结合力度。对于生产任务不饱满且处于停产或半停产状态的单位，考虑安排员工年休假、本岗位技能提升培训、作业区域内二工种培训；同时在按照公司2015年综合绩效考核方案考核的基础上，要主动申请核减业绩工资50%。

2012年至2014年，钢铁主业计划三年优化定员9094人，优化分流人员5170人，其中2013年计划分流3229人，实际分流3301人。2014年计划分流809人，实际分流1444人。2012年至2014年，控制人工成本额度达到10.54亿元。2015年计划控制人工成本额度达到2.5亿元。

二、利用工业工程，提升现场人力资源管理水平

自2008年金融危机以来，国内钢铁行业形势每况愈下，产能供大于求、产品同质化、劳动生产率低等问题长期得不到有效解决。包钢借鉴台湾中钢经验，开展工业工程实践，提升生产现场人力资源管理水平，在提升员工有限工作时间的价值贡献方面做了一些尝试。

1.工业工程的概念

工业工程（Industrial  Engineering，简称IE），在各种IE定义中，最具权威和今天仍被广泛采用的是美国工业工程师协会于1955年正式提出、后经修订的定义。其表述如下：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息组成的集成系统进行设计、改善和实施的工程技术。它综合运用数学、物理学和社会科学的专门知识和技术，结合工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。

2.包钢引入IE的实践

（1）试点及推广

2013年下半年，包钢在理念导入先行的基础上，选取两个试点车间导入IE，同步选拔45名学员进入IE工程师养成班系统学习IE工具。2013年年底，结合试点经验及人员情况，包钢按照“人员培养+车间样本试点”的模式，设计在各单位导入IE，借力IE围绕现场环境改善、作业方法及劳动定额研究、生产场所布置、人流及物流路线设计、工具设计等方面综合研究解决劳动生产率及效率提升之道；“人员培养”让分厂具备自我改善、持续改善的人力资源基础，“样本试点”让分厂在示范的引领下促进推广。

在设计上述方案的同时，养成班学员自主编写了IE推广简易手册、理念导入培训课件、推广人员培训课件；至此，IE大范围推广工作已经准备就绪。

（2）启动全面推广

2014年2月底，包钢开始按照工作计划，每3周一个批次辅导样本车间IE推广，至8月底，完成选定样本车间推广，在对这些车间进行IE专项辅导同时，为厂培养IE工程师。辅导人员在3周的工作时间内，和所在厂IE工程师一道围绕现场提高工作效率、优化流程、均衡劳动负荷、改善工作环境、消除安全隐患、标准化作业等方面提出改善建议。IE推广工程师针对20多个车间共提出改善建议434条，建议人员优化264人，占现场写实人数接近15%。

（3）IE工具运用及现场改善

①为了解作业人员的工作内容和工时利用率，通过使用“人人联合作业分析”的方法进行测定并实现人员优化。

②为了发现并解决作业人员工作中存在的问题，可以通过使用“人型流程程序图”的方法进行测定。

③为了发现并改善生产过程中存在的问题，缩短工序时间，降低成本费用。通过使用“物型流程图”的方法进行测定。

④对现场操作人员的操作规程进行标准化。

⑤现场在安全方面的改善。

（4）配套措施促进落实

围绕推动IE改善建议落地，2014年包钢重点开展两项相关工作。一是系统推进员工自主改善。将原有的合理化建议、5S自主改善、QC小组、工人六小、三组织四能手、降本增效青年先行等由多部门牵头负责的改善活动，加强系统性，整合为员工自主改善，由自主改善推进办公室协调推进，加大奖励投入力度，将自主改善作为支撑自主型员工培养及提升现场管理水平的重要方法和途径。二是加强岗位员工多能工培养。在原有激励政策不变的同时，加大多能工培养及鉴定力度，以满足现场岗位优化对员工一专多能的要求，2014年全年多能工鉴定合格人数超过以往历年鉴定人数之和。两项配套政策跟进对于IE改善项目实施起到了非常好的促进作用。

3.引入IE对包钢现场人力资源管理产生的影响

（1）各级管理者观念的转变。引入IE前，各级管理者对生产现场的流程、物流、人员等方面的优化更多靠经验积累，引入IE后，多种IE工具的使用，给现场带来更多的是一种科学、规范的工作方法。这种观念的转变对后来自主改善中多种工具的综合使用起到了很好的推动作用。另外，各级管理者观念的转变也能成为IE工程师工作的动力之源，否则，他们在后续的推进过程中就会处处掣肘，碰到各类软钉子，工作难以推进。

（2）劳动组织管理水平有效提升。一方面，组织增加了柔性，适应生产现场需要，车间内原有的组织结构可能要发生变化，员工间开放协同度更高，组织僵化程度降低；另一方面，定员定额数据更具说服力，以前现场定员定额经常参考国标或部标，但标准从制定到发布再到后期使用，往往是远落后于现实，所以通过IE现场实测确定岗位定员定额不仅具有很强的现实指导意义，还可以有效控制人工成本的不合理增长。

（3）在考核激励上由惩罚为主变为奖励为主。员工自主改善活动意在推动员工向自主型、知识型转变，在行业整体不景气的情况下，员工只有靠智慧贡献才能保证收入增长，在员工获得实惠、增加成就感的同时，企业制造才会更有价值。这种考核激励导向的转变也真正体现了以人为本。

（4）无论企业还是个人，改善永无止境。以前，我们总是习惯纵向对比进步的幅度，有时难免沾沾自喜，可对于市场来说，它注重的是横向对比，特别是同标杆对比。培训时大家发现，即便丰田这样的国际一流企业尚存无止境的改善空间，那么我们肯定有更大的空间，这样一来，各级员工总是用一双发现问题的眼睛在观察工厂、观察自己，这种习惯的养成无论对企业还是个人，均大有裨益。

三、几点体会

包钢在深化三项制度改革、强化员工培训、经营管理人员素质提升工程、专业技术人员新序列建设、操作技能人员职业通道建设等人力资源工作都进行了精细化管理的实践与探索，在此不再赘述。最后，谈谈作为一名人力资源从业者的几点感触：

1、困境倒逼管理提升。近年来，钢铁行业的形势日趋严峻，各企业纷纷提升管理水平，靠软实力提升作为突围困境的重要手段之一。目前国内整体经济形势不容乐观，各行各业都面临激烈竞争，作为人力资源部门来说要抓住这一契机，深化三项制度改革，为企业早日走出困境，提升员工队伍素质能力，为员工谋福祉做出应有的贡献。

2、人力资源管理要对标一流。“取法乎上仅得乎中，取法乎中仅得其下”，人力资源部门要志在一流，包钢近年来很多人力资源管理工作对标宝钢、台湾中钢，都是瞄准一流发力。我们总说企业的竞争归根结底是人才的竞争，是人力资源的竞争，人力资源是企业的第一资源，作为人力资源部门的从业者，不仅对此要深信不疑，还要努力践行。

3、关注员工潜能挖掘优于末位淘汰。末位淘汰形成能上能下的机制固然重要，但在现今社会，人力资源部门从制度设计上更多还是应该在如何挖掘员工潜力上着力。员工潜力的迸发才是企业核心竞争力的源泉所在，包钢近两年特别注重一线员工潜力的挖掘，技能大师工作室就是其中的一个例子。

4、领导重视、推动是关键。如果人力资源部门没有足够的权威，那么人力资源部门策动变革，变革前要首先和领导达成共识并取得领导的支持。当然，如果领导能够首先启动变革那很多工作推动就水到渠成了。

“十年树木百年树人”，在这个急速变革的时代，容不得我们还像过去这样长周期的做人才培育，必须加快节奏，让人力资源充分涌动起来，为企业的发展做出我们人力资源管理部门应有的贡献。