“铁老大”与“煤老大”的异同

　　通过肃宁铁路这个视点，观察对比中国铁路总公司和神华集团在经营理念、行为方式、处世之道方面的异同，有以下感悟和思考。

　　前不久，去了北京京铁运输公司肃宁分公司调研学习。该公司作为国铁控股公司所属，主要承担神华集团朔黄铁路17%的运输服务业务，是衔接国铁(北京铁路局)和地方铁路(朔黄铁路公司)、“铁老大”(中国铁路总公司)与“煤老大”(神华集团)最直接的生产“纽带”。通过肃宁铁路这个视点，观察对比中国铁路总公司和神华集团在经营理念、行为方式、处世之道方面的异同，有以下感悟和思考。

　　经营理念：庄家思维VS管家意识

　　中国铁路总公司属于运输企业，神华集团属于能源企业，两者都属行业老大和超大型国有独资企业。从体量看，相比中国铁路“巨鲸”而言，神华集团顶多是只“鲨鱼”。官方资料显示，中国铁路总资产7万亿，媒体报道称，超过20万亿。神华集团2014年底，总资产9286亿元。但从效益看，中国铁路总公司2014年收入9948.53亿元，实现利润6.36亿元。而当年神华集团营业收入3286亿元，利润总额640亿元，位居世界500强第165位。

　　从中比较，不难看出，神华集团年利润总额是中国铁路总公司的100倍!不仅如此，铁路员工约220万，神华集团员工仅21.2万。神华集团人均盈利是中国铁路总公司的1055倍!从行业特点、产业性质、体制机制、社会责任等看，两者所表现出的经营结果和劳动生产效率，或许不具有某种可比性。但是从经营理念透视，我觉得还是有一定的可比性。

　　神华集团作为现代化的国际企业，成立虽仅有30年历史。但从一开始就有清晰的企业定位和较高的发展起点，在战略定位中，贯穿的是一种庄家思维。他们通过平台化战略手段，以2182公里的自营铁路、2.71亿吨吞吐能力港口和航运公司为链接，将上游的煤矿、下游的电厂等联系起来，打通产业链，制定游戏规则，手握战略主导权，自己牢牢“坐庄”。

　　比如，采用灵活的用工方式，使劳务工多达5.3万人，占25%，大大降低了人工成本。在自营铁路中，将相当多的机务、车务、车辆等运营维护业务外包给国铁及铁路建设单位，大力提升盈利空间。例如，参与朔黄铁路运营的企业多达6家，北京京铁运输公司作为其中一家，每吨公里仅可清算9.7厘的收入，通过极度集约经营，2014年从朔黄铁路获利超过1亿元，但朔黄铁路当年盈利却高达60亿元。也就是说，庄家是操盘手，不管“刮风下雨”，庄家获利最大。由此，神华集团赚的“西瓜”。

　　铁路是国家重要基础设施、国民经济大动脉和大众化交通工具。在高度集中、大联动机、半军事化的运作下，铁路企业天然具有路网型特点。高度的内部协作联动特性决定了铁路企业在经营管理、生产组织、调度指挥等中，具有浓厚的管家意识。

　　长期以来的政企合一主旨思想浸润，管好安全运输生产是铁路各级领导的重要职责。铁路企业通过完整、系统的规章制度、操作规范、准则办法，将管家的职业理念和职责范围严格落实。在这种主导思维下，铁路企业拥有了“能自己干的事情，绝对不让别人做”、“包打天下，无所不能”意识，轻视社会分工与合作，绝大多数员工为固定员工，资源资产几近完全自有，因此，增加了不必要的运营成本。并且对于自身的资产资源优势没有得到充分的挖掘和利用，没有很好在铁路运输的上下游延展产业链，实现平台化运作，所以只能围绕客货运输本身，承担巨大的社会责任，赚些“芝麻”，更多的“西瓜”却放置到整个社会大盘子中，让国家和更多企业获利。

　　行为方式：自然一体VS双轮驱动

　　站在新常态下的中国经济社会发展环境下，回顾国企发展历程，研看中国铁路总公司和神华集团战略模式，两家企业的发展途径和发展趋势基本一致，都是走多元化、国际化发展之路。

　　神华集团是以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，现在已经发展成为我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。

　　神华集团之所以如此辉煌，是因为它始终坚持并牢牢掌握一条煤基多元化的产业链。也就是说，在神华集团发展之初及发展过程中，执行完整的一体经营发展战略，整体推动多元化经营发展，主业与辅业经营界限模糊，互相融合发展，动态实现矿、电、化、运各板块无缝衔接及产、运、销、储一条龙运营，进一步提高整体生产效率，抵御市场风险，实现资产保值增值，产生了较强的市场竞争力和规模效应。

　　从1984年开始，铁路运输企业走多元化经营之路已过30年。但是从整体发展看，铁路多元化经营还未形成规模。这其中一个重要原因就是，从整个铁路战略发展设计看，整个发展过程并不是一体化经营的，运输业与非运输业，是以主、辅相称，围绕铁路单一市场开展管理和经营活动，整体融合和战略优势体现不够。

　　铁路客运、货运服务是铁路企业的主业，尤其以货运为核心中的核心业务。辅业作为铁路的第三产业，长期以来重视不够，基本功能和定位为消化冗余，稳定队伍，适度发展这个方向。只有当铁路发展形势不利、货运收入下降之后，才加强非运输企业发展。

　　如果把铁路行业整个比作一辆高速行进的战车，其主、辅业相当于两只轮对，但是由于常年的非一体化发展，两只轮对大小、转速不一，且与整个中国铁路行业身心不能有机合一，势必影响整体行进速度和效益。

　　当然，逐步走向市场的中国铁路总公司，也认识到一体化、专业化、集约化发展是整个行业多元化发展的王道，并开始了这方面的探索，但距离“后起之秀”的神华集团等企业，还是落人一大步。

　　处世之道：内外贯通VS内圆外方

　　作为能源和交通领域的行业领导者，神华集团和中国铁路总公司，都属于国之命脉所系，无可避免的受制于计划经济影响。但神华受此影响不及铁路大，市场化发展程度更高，看起来更像企业一些。

　　从神华集团的企业使命“为社会发展提供绿色能源”，企业愿景“坚持矿、路、港、电、化一体化发展，打造国际一流大型能源企业”等就可知其企业发展战略建构。

　　正是运用企业的思维，神华集团所表现出来的特征，就是贯通内外，信息对称做事，在正常获利中服务经济社会发展。这种内外表现和表达的相对一致性，有利于企业顺畅运作，减少内外部的频繁转换，避免了不必要的企业资源和能量损耗。

　　通过用市场规则做事，以现代企业制度立标，强调社会分工合作，注重科学的社会表达，因此，神华集团时代发展的程度更高。从建立统一的供应商全生命周期管理信息化系统、6次发布年度社会责任报告等，可以印证这种内外贯通的企业处世之道。所以，神华集团收益虽大，但生财过程，从社会角度看，相对透明和阳光。

　　铁路企业是计划经济手段为主，市场经济方式为辅，逐步走向市场化的。这种探索本身就兼有深深的国家利益考量，常年貌似政府公益机构，而非企业。从铁路的理念中，很难看到企业属性的表达。如，新时期铁路精神为“安全优质、兴路强国”，铁路践行的宗旨要求是“让人民群众满意”。前不久，才看到中国铁路总公司提出了一个明显具有企业特征的愿景：“力争3年左右成世界一流铁路物流总部企业”。

　　从铁路专业属性看，具有完整封闭的路网配置，集中统一的调度指挥、系统专业的分工负责，系统完善的规章制度要求，整体运作井然有序、浑然一体。行业内部的信息沟通传递，堪比部队。如此封闭且专业的行业与整个社会外部沟通中，往往需要准确的转译过程。

　　从铁路企业属性看，铁路作为国家宏观调控的工具，承担着大量公益运输任务，肩负国土资源开发等重任。在铁路企业中，既能看到政府面孔，又能看到企业身影，可谓双系统运作，在社会外部表达中，更需要一种再译交流。

　　实际的外部沟通中，虽然铁路常年旷日持久为国分忧，为社会做出巨大贡献，驱动中国社会发展。仅“十一五”期间，铁路内部积累代表政府投资铁路基础建设资金5108亿，承担公益性运输1600亿，承担政府和社会职能支出460亿，总计7168亿，全国铁路职工人均贡献300多万元。但因整个铁路行业“直来直往”的秉性，典型体现为“内圆外方”的特点，缺乏内部信息的外在化科学传播，外部对内部正常信息获取困难和扭曲。这在传统时代还能勉强应付，但在互联网时代，这种表达方式和处世之道，很容易使社会误读，产生“出力不讨好”的尴尬情形，也在某种程度制约了铁路更大发展。